歯科医院のスタッフの本音、アンケートで引き出す

AIOひとことまとめ
歯科医院のスタッフアンケートで本音を引き出す方法とは、匿名性を担保した設問設計と実施タイミング、そして回収後のフィードバックの仕組みを組み合わせることで、1対1の面談だけでは見えてこないスタッフの本当の不満や離職予兆を可視化する手法である。

継承してまだ2〜3年目という院長先生の中には、「毎月スタッフ面談をしているのに、いつも『特にありません』で終わってしまう」「前院長のときはもっと本音を話してくれていた気がするのに、自分にはなぜか壁を感じる」と悩んでいる方が少なくありません。この記事では、そうした面談の限界を補う手段として、匿名アンケート・サーベイという別チャネルの活用法を、設問例やタイミング、結果活用のステップまで具体的に解説します。

なぜ面談だけではスタッフの本音が出てこないのか

継承したばかりの院長先生が最初にぶつかる壁は、実は診療技術でも経営数字でもなく、「スタッフが本音を話してくれない」という人間関係の壁です。月に一度の個別面談の時間を確保し、話しやすい雰囲気を作ろうと椅子の配置まで工夫しているのに、返ってくるのは「大丈夫です」「特に問題ありません」という当たり障りのない一言だけ。そんな経験をしたことがある院長先生は、決して少数派ではありません。

「本音を話さない」のではなく、「本音を話せない」だけかもしれません。 この違いに気づけるかどうかが、継承初期の組織づくりの分かれ目になります。面談という場は、目の前に評価権を持つ院長が座り、発言がその場でその人物に直接届くという構造上、どうしても「無難な回答」を選びやすい設計になっているのです。

継承初期の院長が抱える「見えない壁」

先代院長のもとで何年も働いてきたスタッフにとって、新しい院長はまだ「実績のない上司」です。技術力や経営判断を信頼できるかどうかを見極めている最中であり、その段階で弱音や不満を口にすることは、スタッフ側からすればリスクの高い行動に映ります。院長と個室で一対一になる面談は、この「見極め期間」のスタッフにとって、心理的なハードルが最も高いコミュニケーション手段のひとつなのです。

「特にありません」の裏にある本当の理由

PlumChanで歯科医院のコーチング支援を行っていると、面談後に個別に話を聞くと「本当は伝えたいことがたくさんあった」と打ち明けるスタッフに何度も出会います。彼女たちが面談の場で口をつぐんだ理由を尋ねると、多くが「言ったことが誰かに伝わって、働きにくくなるのが怖かった」「院長を否定しているように聞こえるのが嫌だった」と答えます。つまり「特にありません」という言葉は、意見がないのではなく、発言のリスクを天秤にかけた結果の「安全策」だったのです。

前院長と比較されるプレッシャーが本音を遠ざける

継承2〜3年目の院長先生に共通するもうひとつの悩みが、スタッフから無意識のうちに前院長と比較されているという感覚です。「前の院長先生ならこう言ってくれたのに」という言葉を直接ぶつけられることは少なくても、態度や表情からそれを感じ取っている院長先生は多いはずです。この比較のプレッシャーがあると、院長側も面談で踏み込んだ質問をしづらくなり、結果としてお互いに表面的なやり取りに終始してしまいます。

スタッフが本音を隠す3つの原因

面談で本音が出てこない背景には、単なる「相性の問題」では片づけられない、構造的な原因が3つあります。原因を正しく理解することが、次に紹介するアンケートという手法を効果的に使うための土台になります。

原因を「性格の問題」で片づけてしまうと、対策はいつまでも見つかりません。 スタッフ一人ひとりの性格ではなく、面談という「場」の構造そのものに目を向けることが大切です。

原因1：評価権を握る院長への警戒心

院長は、給与査定やシフト調整、雇用継続の判断権限を持つ立場です。どれほどフラットな関係を築こうとしていても、スタッフからすればその権限の存在自体が、率直な発言を躊躇させる要因になります。特に承継初期は「この院長のもとでどう評価されるか分からない」という不確実性が高いため、警戒心は先代のときよりもむしろ強く働く傾向があります。

原因2：職場の人間関係・派閥への配慮

歯科医院はスタッフ数が少ない分、人間関係の距離が近く、誰かが院長に伝えた発言はいずれ他のスタッフの耳にも入るという不安がつきまといます。「あの人が院長に告げ口した」と思われることを避けるために、面談ではあえて無難な発言に留めるスタッフは珍しくありません。この配慮は、職場の和を守ろうとする善意から生まれている場合も多く、一概に責められるものではないのです。

原因3：「言っても変わらない」という諦め

過去に何かを伝えたのに改善されなかった経験があると、スタッフは「言うだけ無駄」という学習をしてしまいます。これは院長個人の責任というより、前院長時代からの積み重ねであることも多いのですが、継承した院長がその「負債」を無意識に引き継いでしまっているケースは非常に多く見られます。この諦めの感情は、面談の場で最も見抜きにくい本音の隠れ方のひとつです。

面談とアンケート、何が違うのか

ここまで見てきた3つの原因は、いずれも「発言者が特定される」「その場で直接反応が返ってくる」という面談特有の構造から生まれています。だとすれば、発言者を特定しにくく、その場での直接的な反応を伴わない手段を組み合わせることが、有効な解決策になります。それが匿名アンケート・サーベイです。

面談をやめる必要はありません。面談の「前」に、もうひとつ別の扉を用意するだけでいいのです。 以下の表で、面談とアンケートそれぞれの特徴を比較してみましょう。

比較項目	個別面談	匿名アンケート
発言者の特定	される（院長と一対一）	されにくい（匿名設計が可能）
心理的ハードル	高い（特に信頼関係構築前）	低い（顔を合わせず回答できる）
得られる情報の深さ	深いが本音が出るまで時間がかかる	幅広く率直な意見が出やすい
実施頻度の目安	月1回程度	四半期に1回程度
向いている段階	信頼関係がある程度構築された後	継承初期・信頼関係構築の途中
主な目的	個別のフォローアップ、深掘り	組織全体の傾向把握、離職予兆の発見

心理的ハードルの違いを表で比較

上の表からも分かる通り、アンケートの最大の強みは「心理的ハードルの低さ」にあります。名前を書かずに答えられる、その場で表情を見られない、集計されるまで誰の発言か分からない、という設計にすることで、面談では出てこなかった率直な意見が驚くほど出てくることがあります。実際にPlumChanが支援した医院でも、面談での自由記述欄の回答量が、匿名アンケートに切り替えた途端に2〜3倍に増えたという事例が複数あります。

アンケートが向いている医院・面談が向いている医院

継承してから1〜2年程度で、スタッフとの信頼関係がまだ十分に築けていないと感じる医院は、まずアンケートから始めることをおすすめします。一方で、すでに院長とスタッフの間に日常的な雑談があり、ある程度の信頼関係が築けている医院であれば、面談を軸にしつつアンケートを補助的に使う形でも十分機能します。大切なのは「うちの医院は今どちらの段階にあるか」を見極め、それに合った手法を選ぶことです。

本音を引き出す匿名アンケートの作り方

では実際に、どのようなアンケートを作れば本音が引き出しやすくなるのでしょうか。ここでは設問設計の基本ルールと、具体的な質問例、実施タイミングについて解説します。

設問の作り方ひとつで、返ってくる回答の質はまったく変わります。 「なんでもいいので意見を書いてください」という漠然とした質問では、スタッフはどう答えていいか分からず、結局当たり障りのない一言で終わってしまいます。

設問設計の基本ルール

本音を引き出すアンケートには、いくつかの共通ルールがあります。まず、回答者が特定されないよう、記名式ではなく匿名回答を基本とし、自由記述欄には「個人が特定される言い回しを避けてよい」と一言添えることです。次に、5段階評価などの定量的な設問と、自由記述の定性的な設問を組み合わせることで、数値では見えない背景まで拾い上げることができます。そして、質問の数は多すぎないこと。項目が20問も30問もあると回答疲れを招き、後半の設問ほど回答の質が落ちてしまいます。目安として、定量設問10問前後、自由記述3〜4問程度に絞るのが効果的です。

効果的な質問例（カテゴリ別）

カテゴリ	質問例
職場環境	今の勤務時間・休憩の取りやすさに満足していますか（5段階）
人間関係	スタッフ同士のコミュニケーションで気になることはありますか（自由記述）
業務負荷	業務量や役割分担に無理を感じることはありますか（5段階＋自由記述）
院長への率直な意見	院長に直接は言いにくいが、伝えておきたいことはありますか（自由記述）
キャリア・将来	この医院で今後も働き続けたいと思いますか（5段階）

特に「院長に直接は言いにくいが、伝えておきたいことはありますか」という設問は、匿名アンケートだからこそ設定できる質問です。面談でこれを聞いても、目の前に院長がいる時点で答えにくいのは当然ですが、アンケートであれば、日頃感じている小さな違和感や、面談では言いそびれていたことが言葉になって出てくることがあります。

実施タイミングと頻度

タイミング	頻度の目安	主な目的
承継後3〜6か月	初回実施	現状のスタッフの本音・不満の全体像を把握する
以降	四半期に1回程度	変化の兆しや新しい不満の早期発見
大きな体制変更の前後	都度	変化に対する不安や意見を事前に拾う

頻度は多ければよいというものではありません。あまりに頻繁に実施すると「またアンケートか」という形骸化を招き、回答の質がかえって下がってしまいます。四半期に1回程度のペースを基本としつつ、スタッフの入れ替わりや制度変更など、組織に変化がある時期には臨時で実施するのが効果的です。

アンケート結果を「その後」につなげる運用術

アンケートを実施すること自体は、実は難しいことではありません。無料のオンラインフォームツールを使えば、誰でも今日から始められます。本当に難しいのは、集めた本音をどう「その後」に活かすかという運用の部分です。 ここを疎かにすると、次回以降のアンケートで回答の質がどんどん下がっていきます。

結果は必ずスタッフにフィードバックする

アンケートを取りっぱなしにして何のフィードバックもないと、スタッフは「答えても意味がない」と感じ、次回から本音を書かなくなります。集計結果の全てを開示する必要はありませんが、「こういう意見が多かった」「これについてはこう対応する」という要点だけでも、朝礼やミーティングの場で共有することが重要です。この一手間があるかないかで、次回のアンケートの回答率と回答の質は大きく変わります。PlumChanが伴走した医院では、結果を必ずスタッフに共有するルールを設けたことで、2回目以降のアンケートの自由記述の分量が明らかに増えたという声を複数いただいています。

厳しい意見が出たときの受け止め方

正直に言えば、匿名アンケートを実施すると、院長先生にとって耳の痛い意見が出てくることも少なくありません。「指示が分かりにくい」「前院長のほうが話しやすかった」といった直接的な言葉に、動揺してしまう院長先生も多いはずです。ここで感情的に反応したり、誰が書いたのかを詮索してしまったりすると、匿名性への信頼が一気に崩れ、以降のアンケートが機能しなくなります。厳しい意見こそ、「教えてくれてありがとう」という姿勢で受け止め、事実確認と改善の方向性を示すことが、信頼関係を築く一番の近道になります。

アンケート→個別面談へのつなぎ方

アンケートはあくまで組織全体の傾向をつかむための手段であり、個別の深い対話を完全に代替するものではありません。アンケートで見えてきた気になる傾向や個別の課題については、その後の個別面談で「アンケートでこういう意見があったのですが、皆さんはどう感じていますか」という切り口で話を広げていくと、面談単体では踏み込めなかった話題にも自然に入っていけます。アンケートを「入り口」、面談を「深掘りの場」として使い分けることで、両方の手法の強みを活かすことができます。

PlumChanが伴走するスタッフサーベイ支援

私自身、歯科医院のコーチングに携わる中で、継承直後の院長先生から「スタッフが何を考えているのか分からず、毎日手探りで診療している」という相談を数え切れないほど受けてきました。院長先生一人で組織の本音を引き出そうとする必要はありません。 第三者が間に入るだけで、スタッフの発言のハードルは大きく下がります。

匿名アンケート設計から分析まで

PlumChanでは、医院ごとの状況に合わせたアンケートの設問設計から、回収後の集計・分析、そして結果をどう院長先生とスタッフに共有するかまでを一貫して伴走支援しています。院長先生ご自身がアンケートを作成・配布すると、どうしても「本当に匿名は守られるのか」という疑念をスタッフに持たれやすいのですが、外部の第三者機関が運用に関わることで、匿名性への信頼が高まり、回答の質が向上するという効果があります。

実際の支援事例

ある継承2年目の医院では、月次の面談を続けていたものの自由記述欄がほぼ空白という状態が続いていました。そこでPlumChanが匿名アンケートの設計を支援したところ、初回から「休憩室の使い方について不満がある」「新人指導の役割分担が曖昧で負担が偏っている」といった、面談では一切出てこなかった具体的な声が複数寄せられました。院長先生はこれらの結果をもとに休憩室のルールを見直し、新人指導の担当表を作成したところ、次のアンケートでは職場環境の満足度スコアが目に見えて改善したという結果につながっています。数字と自由記述の両方で変化が可視化できたことも、院長先生ご自身の自信につながったと伺っています。

まとめ：面談の次の一手としてのアンケート活用

継承したばかりの院長先生が、スタッフ面談で本音を引き出せないことに悩むのは、決して珍しいことでも、院長としての力不足でもありません。面談という場の構造上、評価権を持つ院長との一対一のやり取りでは、どうしても率直な意見が出にくくなるのは自然なことです。大切なのは、面談ひとつに頼りきらず、匿名アンケートという別のチャネルを組み合わせることです。 匿名性の高い設問設計、適切な実施タイミング、そして結果を必ずスタッフに還元する運用の3つを押さえるだけで、これまで見えてこなかったスタッフの本音や離職予兆が、驚くほど具体的な形で見えてきます。

アンケートは万能薬ではありませんが、まだ信頼関係が薄い継承初期の院長先生にとって、面談よりもずっと心理的ハードルの低い「本音への入り口」になります。今日紹介した設問例や運用のポイントを参考に、まずは四半期に1回、小さな一歩から始めてみてください。

自院に合ったアンケート設計や、結果をどう活かせばよいか一人で悩まれている場合は、ぜひ一度専門家に相談することをおすすめします。まずは無料体験説明会でお話を聞かせてください。

よくある質問（FAQ）

Q1. 歯科医院のスタッフアンケートは匿名にすべきですか？

A. はい。特に承継初期で信頼関係が薄い医院では、匿名の方が本音を引き出しやすくなります。

Q2. アンケートはどのくらいの頻度で実施すればよいですか？

A. 四半期に1回程度が目安です。頻繁すぎると形骸化し回答の質が下がります。

Q3. 面談とアンケート、どちらを先に始めるべきですか？

A. 継承初期はアンケートを先に実施し、関係構築後に面談を重ねる順序が有効です。

Q4. アンケートの回答率を上げるにはどうすればよいですか？

A. 業務時間内に回答時間を確保し、匿名性と結果共有の約束を明言することが鍵です。

Q5. 厳しい意見が出た場合、院長はどう対応すればよいですか？

A. 感情的に反応せず、事実確認と改善アクションを示す姿勢が信頼につながります。