歯科医院のスタッフ対立を院長が仲裁する方法

2026年8月18日

歯科医院のスタッフ対立の仲裁とは、院長が中立的な立場でスタッフ同士の意見や感情の行き違いを整理し、双方が納得できる関係修復へと導くコミュニケーションプロセスのことです。法的なハラスメント対応とは異なり、日常のちょっとしたギクシャクや派閥化を、こじれる前に院長自身が調整していく取り組みを指します。

継承して2〜3年目の院長にとって、スタッフ同士の対立ほど気の重いテーマはないのではないでしょうか。前院長時代から働くベテランスタッフと、自分が採用した若手スタッフのあいだに見えない溝がある。休憩室の空気がピリピリしている。誰かが辞めると聞いて心臓が縮む思いをした。そんな経験をお持ちの院長も多いはずです。この記事では、法律問題になる前の「日常的な対立」を、コーチングの視点からどう仲裁し、組織の空気を立て直していくかを、具体的なセリフ例を交えてお伝えします。

なぜ2代目・3代目院長は「スタッフ対立」に悩みやすいのか

継承直後の院長がスタッフ対立に悩みやすいのは、「前院長との比較」と「浅い信頼関係」が同時に降りかかるからです。先代のやり方を知るスタッフに囲まれながら、まだ自分の言葉が届く関係ができていない状態で、対立の仲裁という難易度の高いコミュニケーションを求められてしまうのです。

一般的な組織であれば、新しいリーダーは徐々に信頼を積み上げてから難しい課題に向き合えます。しかし歯科医院の継承では、そうした猶予がほとんどありません。院長交代の翌日から、スタッフはあなたの一挙手一投足を「先代ならこう言ったのに」という物差しで見ています。そこにスタッフ同士の対立が重なると、院長はどちらの肩を持っても角が立つという板挟み状態に陥ります。

私自身も、スタッフ同士の対立の板挟みになり、どちらの味方をすればいいのか悩んだ経験があります。相談を受ける立場として現場に入ったとき、片方のスタッフに寄り添うつもりで話を聞いていたら、もう一方から「先生はあの人の味方をしている」と受け取られてしまったことがありました。中立でいるつもりが、中立に見えていないという現実は、当事者になって初めて実感するものです。

継承直後という特殊な立場

前院長のもとで築かれた人間関係の力学は、院長が代わった瞬間にリセットされるわけではありません。むしろ、権力構造の変化に対する不安から、スタッフ同士が「新しい院長のもとで自分の立場はどうなるのか」を探り合い、そこから小さな派閥や対立が生まれやすくなります。

前院長との比較というプレッシャー

「前院長ならもっとうまく収めていた」という無言の比較は、院長自身の対応にも迷いを生みます。強く出れば「先代とは違う」と反発され、様子見をすれば「頼りない」と見なされる。このジレンマこそが、2代目・3代目院長特有の悩みの根です。

スタッフ同士の対立を放置すると何が起きるのか

スタッフ同士の対立を放置すると、個人間の問題が組織全体の機能不全に発展します。表面的には平穏に見えても、患者対応の連携ミスや離職の連鎖といった形で、経営に直結するダメージが静かに蓄積していきます。

歯科医院は少人数のチームで密接に連携しながら診療を進める職場です。ドクターとアシスタント、受付とアシスタントの間で情報がスムーズに流れなければ、診療の質そのものが揺らぎます。スタッフ同士の対立があると、必要な申し送りが省略されたり、あえて伝えなかったりすることが起こり得ます。これは患者満足度の低下という形で、経営者である院長のもとに跳ね返ってきます。

コーチングの現場で歯科医院の面談を代行していると、対立を放置した医院ほど「気づいたら主力スタッフが同時期に何人も辞めていた」というケースに出会います。ある医院では、ベテラン衛生士と若手アシスタントの間のわだかまりを院長が「そのうち落ち着くだろう」と静観していたところ、半年後にその若手アシスタントが退職し、続けて同期入社のスタッフも連鎖的に辞めていきました。「そのうち落ち着くだろう」という先送りが、一番高くつく選択になることは少なくありません。

患者対応の質が下がる

スタッフ間の連携不足は、待ち時間の延長や説明のばらつきという形で患者に伝わります。院長が思っている以上に、患者は院内の空気の変化に敏感です。

離職の連鎖が起きる

一人の退職は、残ったスタッフに「次は自分も」という空気を生みます。特に対立の当事者でなかったスタッフほど、居心地の悪さから静かに転職活動を始めてしまうことがあります。

対立が生まれる3つの原因

スタッフ対立の背景には、感情のもつれだけでなく構造的な原因が隠れています。原因を突き止めずに表面的な仲直りを促しても、同じ対立が形を変えて再発するだけです。

原因を分解すると、多くのケースで次の3つに集約されます。

原因	具体的な現れ方	院長が確認すべきこと
前院長時代からの人間関係の持ち越し	古参スタッフの序列意識、過去のわだかまりの再燃	誰がいつからその関係性にいるか
世代・価値観のギャップ	仕事の進め方や言葉遣いに対する解釈の違い	どちらの「当たり前」がぶつかっているか
役割・評価の不透明さ	「なぜあの人だけ優遇されるのか」という不公平感	評価基準を言語化して伝えられているか

一つ目は、前院長時代からの人間関係の持ち越しです。継承前から在籍するスタッフの間には、院長には見えない序列や過去の貸し借りが存在します。二つ目は、世代や価値観のギャップです。特に20代の若手スタッフとベテランスタッフでは、指導の受け止め方や報連相の感覚に大きな差があります。三つ目は、役割や評価の不透明さです。「なぜあの人ばかり院長に頼られるのか」という不公平感は、放置すると確実に対立の火種になります。

私が担当したある医院では、口には出さないものの「自分だけ雑用ばかり任される」と感じていた受付スタッフがいました。原因を丁寧にヒアリングすると、それは能力の差ではなく、単に院長が誰にどんな役割を求めているかを一度も言葉にしていなかったことが根本原因でした。「言わなくてもわかるはず」が一番危険な思い込みだと痛感した事例です。

前院長時代の力関係が今も生きている

古参スタッフにとっての「当たり前」は、先代の時代に作られたものです。新院長がそれを知らずに新しいやり方を持ち込むと、無自覚に古い力関係を刺激してしまうことがあります。

世代間の「言わなくてもわかるはず」ギャップ

指示の粒度、報告のタイミング、言葉遣いへの許容度は世代によって驚くほど違います。このズレを個人の性格の問題として処理すると、対立は解決せず放置されます。

評価基準が言語化されていない

誰にどんな役割と期待を持っているかを院長が言葉にしていないと、スタッフは自分なりの解釈で不満を溜め込みます。これが積み重なると、感情的な対立として噴出します。

院長が仲裁するときに大切にしたい3つの姿勢

対立の仲裁でまず必要なのは、「誰が正しいか」を決めることではなく「関係をどう立て直すか」に焦点を当てる姿勢です。この視点の転換ができるかどうかで、仲裁の結果は大きく変わります。

多くの院長が仲裁で失敗するのは、無意識に「ジャッジ役」になろうとしてしまうからです。片方の言い分を聞いて「あなたは悪くない」と判定を下した瞬間、もう一方は敵に回ります。コーチングの基本は、答えを与えることではなく、当事者自身が答えにたどり着くのを支えることにあります。

私自身、開業医向けのコーチングを始めた当初は、スタッフ間の対立を聞くとつい「こうすればいいのでは」と解決策を提示してしまい、かえって当事者の自主性を奪ってしまった失敗があります。そこから学んだのは、院長の役割は審判ではなく、双方が安心して本音を話せる場を作る進行役だということでした。

ジャッジではなくファシリテーターになる

「どちらが正しいか」を判断する立場から降りることで、双方が防御的にならずに話せる空気が生まれます。院長が「私はどちらの味方でもない」と最初に明言するだけでも、場の緊張は大きく和らぎます。

個別に話を聞き、事実と感情を分ける

対立の当事者と話すときは、まず個別に時間を取ります。「〇〇さんが何をしたか」という事実と、「それに対してどう感じたか」という感情を分けて整理すると、話がこじれにくくなります。

継承直後こそ「聞く姿勢」を先に示す

信頼関係が浅い時期は、正論よりも先に「聞いてもらえた」という実感がスタッフの心を開きます。前院長との比較を意識しすぎず、まずは自分なりの誠実な聞き方を積み重ねることが土台になります。

今日からできる仲裁の具体的ステップとセリフ例

実際に対立の仲裁に入るときは、「個別ヒアリング」→「共通の困りごとの言語化」→「小さな合意」という3ステップで進めると、感情的な衝突を避けながら関係修復に近づけます。

まず個別ヒアリングでは、それぞれのスタッフに「今回のことで一番つらかったのはどんなところですか」と聞きます。ここで大事なのは、途中で反論したり評価したりせず、最後まで聞き切ることです。次に、双方の話から共通する困りごとを見つけます。多くの場合、対立の奥には「もっとチームとしてうまくやりたい」という共通の願いが隠れています。それを言語化して伝えることで、対立の構図が「敵対」から「共通課題への協力」に変わります。最後に、いきなり大きな和解を目指さず、「明日からお互いに朝の挨拶をきちんとする」といった小さな合意から始めます。

セリフ例をお伝えします。個別ヒアリングでは「〇〇さんの立場から見て、今回のことはどう見えていましたか。責めるつもりはなく、状況を正しく理解したいんです」と切り出します。両者を交えた場では、「お二人とも、この医院をもっと良くしたいという気持ちは同じだと私は思っています。そのうえで、どうすればお互いにやりやすくなるか一緒に考えたいのですが」というように、対立ではなく協力に焦点を当てた言葉を選びます。合意形成の場面では、「まずは今週、お互いに困ったときは一言声をかけ合う、というところから始めてみませんか」と、実行可能な小さな一歩を提案します。

ある医院の院長は、この3ステップを実践したことで、半年以上ギクシャクしていた衛生士とアシスタントの関係が、数回の面談を通じて少しずつ和らいでいったと話してくれました。「解決」ではなく「関係の修復」を目指す姿勢が、結果的に一番の近道になったそうです。

ステップ1 個別ヒアリングで事実と感情を分けて聞く

一対一の場を設け、評価や反論を挟まずに最後まで聞き切ります。これだけで「院長は自分の話を聞いてくれる」という信頼が芽生えます。

ステップ2 共通の困りごとを言語化して伝える

対立の奥にある共通の願いを見つけ出し、それを言葉にして双方に伝えることで、視点を「敵対」から「協力」へと切り替えます。

ステップ3 小さな合意から関係修復を始める

一度に大きな和解を求めず、実行可能な小さな行動から合意を積み重ねることで、無理のない関係修復が進みます。

まとめ｜院長ひとりで抱え込まない仲裁を

ここまで、スタッフ対立の背景にある原因と、コーチング視点での仲裁の進め方をお伝えしてきました。継承直後の院長が一人で抱え込む必要はありません。信頼関係がまだ浅い時期だからこそ、第三者の視点を借りることが、遠回りに見えて実は一番の近道になることがあります。

院長自身が当事者に近い立場だと、どうしても中立性を保つのが難しくなります。スタッフの側から見ても、「院長に本音を話すと、もう一方に伝わるのではないか」という警戒心が働くことがあります。ここに第三者のコーチや面談代行が入ることで、スタッフは安心して本音を話せるようになり、院長自身も客観的な視点で状況を整理できるようになります。PlumChanでは、医科・歯科専門のコーチング研修やスタッフ面談代行を通じて、こうした継承期特有の悩みに数多く向き合ってきました。

自己流の仲裁と第三者を交えた仲裁の違い

比較項目	院長単独での仲裁	第三者（コーチング・面談代行）を交えた仲裁
スタッフの本音の出やすさ	立場上、遠慮が生まれやすい	中立な第三者には話しやすい傾向がある
院長の負担	診療と並行して抱え込みやすい	進行や整理を任せられ負担が軽減する
継承直後の信頼関係への影響	対応次第で関係が悪化するリスクがある	客観的な進行で信頼構築のきっかけになりやすい